文图/记者　胡盛春

2006年6月，广东鹰牌控股公司以2.55亿人民币将其属下所属品牌之一———鹰牌卫浴出售给国际卫浴知名企业“乐家卫浴”。成为家居业年度并购第一案。

2006年10月20日，鹰牌卫浴更名“鹰卫浴”，新品发布会在北京人民大会堂举行，提出企业发展目标：“让中国的普通老百姓生活品质与世界同步！”

2006家居业并购第一案带来启示：“专而精”是家居企业发展的新方向；广阔的中国大众市场正成为国际性企业的“必争之地”。

2006年10月20日，鹰卫浴新品发布会在北京人民大会堂举行，主推配套系列产品：35款水龙头等五大系列卫浴新品，同时提出企业发展目标：“让中国的普通老百姓生活品质与世界同步！”

“年度家居并购第一案”余温尚存，鹰牌控股公司以2.55亿人民币出售鹰牌卫浴争论犹在，“鹰卫浴”已经登台亮相，年度家居第一并购给中国家居业、广东家居业带来哪些影响？记者赴京采访，试图记录下一些身处新闻现场时的观察和思索。

2.55亿，从此做“砖”家

广东鹰牌控股公司作为佛山陶瓷的代表性企业，是国内唯一一家在新加坡股票交易所上市的陶瓷公司。记者年初从其网站上下载的一份公开信息中，对其“鹰牌卫浴”的介绍是这样的：“鹰牌卫浴不仅成功通过了美国国家洁具生产标准（UPS）认证，而且还赢得了中国卫陶行业有史以来最大的洁具出口订单，成为2003年中国建陶出口市场上的一面旗帜。”

然而在6月，鹰牌控股就将“2003年中国建陶出口市场上的一面旗帜”鹰牌卫浴以2.55亿人民币出售给西班牙企业乐家。原因何在？

业内关注集中在两点：一是鹰牌卫浴发展中是否遇到瓶颈，二是将成熟的品牌以2.55亿元出让，价格是不是偏低了？

鹰牌控股总裁许金发在8月30日回应媒体：“易手鹰牌卫浴是鹰牌新战略的需要，因为整合资源，降低成本快速扩张，做大瓷砖的规模与做“砖”专家是鹰牌的重新定位。”

鹰牌控股选择做‘砖’家，让家居企业重新认识“规模经济“发展思路，以往我们的家居企业，对规模的追求是“大而全”，忽视了“适度规模”这个核心问题，纵观中国的建筑陶瓷企业，“瓷砖＋卫浴”几乎成了通用的经营模式，摊子铺得大而广，似乎规模壮观有气势，但管理和资金一旦跟不上，整个企业就会失控，出现“规模不经济”的局面。

2.55亿，这个数字很敏感，一些业内人士认为鹰牌控股卖得太便宜了，但2.55亿标志着企业从此选择了一个新的发展路径：专而精，如果这个运营方向打开新的空间，2.55亿可能是鹰牌的一个“幸运数字”。“鹰牌卫浴的销售，在鹰牌公司的销售比例中只占20％，鹰牌卫浴经过多年的发展和近年坎坷的历程，虽然2004和2005年稳定调整，但这个比例始终没有很大的提升。鹰牌公司把鹰牌卫浴出售给乐家卫浴是企业做强、做大必须走专业化发展道路的必然选择。”这段由鹰牌控股提供的公开信息，是否说明了某些问题？

2.55亿，抢占大蛋糕

2.55亿，对西班牙乐家，不少业内人士认为是捡了一个便宜，但更让大家感兴趣的是，乐家并购鹰牌卫浴的目的是什么？前景如何？是否真的捡了便宜？

“乐家卫浴”在发给记者的公开信息中自我介绍：“乐家卫浴是西班牙乐家洁具有限公司旗下的核心品牌，始创于1917年，目前已在16个国家设厂40多家，年销售额超过15亿欧元，规模欧洲第一、全球第二。早在80年代初期，乐家产品就进入中国。1999年乐家投资中国，在广东南海市设立卫生洁具厂房。”

而在年初，鹰牌控股网站上将对手乐家的情况如此分析：“近年来卫陶企业发展相对较好，一线品牌美标、HCG、科勒、TOTO、乐家等市场运作呈上升状态，但上升幅度都不太大，总销值连续三年微幅增长，这说明三星级以上酒店装修已进入饱和初期。”

记者在业内了解到，乐家等一批国际化卫浴品牌，以高档的面貌进入中国，主要的销售通路集中在酒店、高档商务公寓，但正如鹰牌控股的年初分析，这个市场空间已经有限，在中国继续发展，必须选择一种新的方向。乐家方面称：“为了在中国市场上更具竞争力，乐家卫浴一直有意向在中国物色可以合作的专业卫浴生产厂家。而收购鹰牌卫浴之举令乐家旗下的品牌价值链更趋完整、品牌结构更合理，以最快的资本运营手法实现其在中国市场的扩张战略需要。”

所以从这个角度看，乐家并购鹰牌卫浴，更像是在商言商，但这种以“资本运营”的手法，快速进入既定战略市场，国际化企业的MARKETING（市场运作）实在值得我们认真借鉴研究。国内的一些卫浴企业至今还是小门小户小作坊的面貌，如果不能尽快刷新自己的经营理念，只是悲愤地感叹“狼来了”，或寄望于行政手段的保护，于事无补！

ying,核心是诚信

一位企业家给记者提供了这样一份资料，“据统计，国内高端卫浴市场几乎全被国际品牌所占，科勒、TOTO、美标、乐家等大品牌为首的几大国际知名品牌，几乎垄断了国内三星级以上的高档星级酒店，并占据整个酒店卫浴用品市场近五成份额，而在此市场上国内品牌鲜有进入。而我国近50%卫浴产品出口，但大多数以OEM形式出去，没有自己的品牌，在国际市场看到的不是“ChinaBrand”,而仅仅是“MadeinChina”。

与此同时，目前国内卫浴市场的特点正由三角形向椭圆形变化，市场仍是一个底边很大的三角形，高档洁具市场份额约占10%，而中低档产品市场占有率约50%—60%。随着中国人生活水平提高，以及外资品牌本土化和国产品牌的品质提高，中档产品市场日趋激烈，市场竞争逐步规范有序，品牌消费日趋深入人心，低档产品呈萎缩趋势，中档产品份额日趋扩大，整个洁具市场向两头小中间大的椭圆形方向发展。

一个颇为尴尬的现象出现了，一方面是国内大众市场份额不断加大，一方面“近50%卫浴产品出口”的制造大国却没有一个品牌能够成为大众化卫浴市场的主导品牌？问题出在哪里？令人深思。

但对于外资企业，这无疑是一个巨大的市场机会，重组后的鹰卫浴品牌用英文字母“YING”加标识来表达，从鹰卫浴中国总经理黎定国对此的阐述中，国内的企业家或许能够得到一些关于市场策略的启发。

他说：Y—关爱：关爱中国老百姓的生活品质。I—国际，以国际化的视野与胸怀融入到全球市场竞争中，在设计上、品质上，还是服务上都与国际领先标准看齐。N—诚信，一个企业靠运气与能力能走五年、十年，可一个百年企业的成功的唯一法则就是：“以诚信为立业之本”。G—品质，以全球领先的质量标准，要求自己。以高性价比的产品提升中国人的生活品质。

2.55亿引人反思

草台班子式的、粗放型企业和国际化、专业化企业的同场竞技，是目前国内的卫浴业乃至整个家居行业的一个奇妙现象。谁赢谁输，似乎一目了然，但是市场常常戏弄我们的经验，在卫浴市场第一轮兴盛期（约在上世纪90年代），我们的草台班子就成功击败过国际化企业的“洋枪洋炮”。这使得至今很多企业还依赖拼命三郎式的经营思路，但是国际化企业却变“聪明”了，他们的本土化策略十分细腻周全，甚至会考虑文化心理的微妙落差，面对这样的对手，国内企业的确有必要增添“危机”感了。

此外，大众化市场是最大的市场蛋糕，但撬动这个市场的杠杆在哪？国内的企业似乎很迷惘，狂打价格战，结果导致品质下降，市场份额在得而复失的圈子里打转。乐家鹰卫浴提出的“诚信、品质、性价比”，记者认为吻合了目前大众市场最主要的需求和期待。

市场有陷阱，常常让拿破仑型的企业遭遇滑铁卢，同样，市场有机会，令小兵型的企业成为将军，但市场的基准是不变的：优秀的产品，诚实的经营，关键是企业能否始终坚定地以此为主要兵器，征战商海。

上图：广阔迷人的中国大众卫浴市场，目前仍然是虚位以待，谁有本事抢到最大蛋糕？

上图：鹰卫浴新品更注重配套

（日京／编制）