时间：2006年5月27日

地点：中山大学小礼堂

主办：广东经济出版社

　　　羊城晚报财富沙龙

　　　中山大学管理论坛

现场主持：杨黎虹　朱先春

本版撰文：本报记者　杨黎虹　实习生　许　婕　邓燕玲　余锐填　赖运胜

　　　　　本版摄影　魏　辉　周正阳　

■主持人语：信任创造什么？

作者：杨黎虹

如果好老板遇上坏员工，老板就得发疯；如果坏老板遇上好员工，老板就能发财。如果好老板遇上好员工，往往是发梦―――这是网上的一个段子，流传甚广。老板和员工是一对欢喜冤家，好像是共识。

员工是弱势群体，一般情况下，话语权在老板一方。《致加西亚的信》、《没有任何借口》、《向解放军学习》、《你在为谁工作》热销，不少企业老板发给员工人手一册认真学习。碰上员工离职走人，老板还可以颇有深意地送上一本《谁动了我的奶酪》。这些可以称得上是经典的阶段性畅销书，基本上都是单向地强调员工的职场规则，默认企业投资人和管理者是居高临下的。理由很简单：资本的力量是强大的。谁出钱，谁话事。

恐怕也不能说全错。谁让咱们做员工的拿人手短吃人口软呢！但，更有远见的企业家们已经意识到，平等与互信是现代社会最重要的基石。当职场相见已经需要装备三头六臂和铜齿铁牙时，人心向背在于是否给予欣赏、包容和爱，员工潜能能否发挥在于收到多少激励、关怀、挑战。情感诉求恰恰成为了团队凝聚的催化剂，也成了企业争心留人的软武器。给他一点阳光，让他灿烂。

信任意味着：可以用沟通战胜无助感；可能用使命建立目的感。如果真能碰上这样一个团队，结果将是什么？快乐员工与健康企业。

上图：“人”就是你撑着我，我扶着你。爽不爽取决于我们相互间的关系状态。

当中国企业家们认识到诚信是可以影响GDP时，他们终于承认：信任是企业角力的软要素

21世纪什么最稀缺？快乐！为什么我们要快乐工作很难？因为职场更像战场；为什么老板与员工容易变成冤家对头？因为我不敢相信别人，或者我很难感到真正地被信任。129期财富沙龙在中山大学小礼堂举行，一场关于信任与绩效的大讨论，在来自珠三角的200多名企业高层管理者之间热列展开。

言及信任，这些企业界精英们竟有不少同样的难言之隐。因为善良轻信，有人内伤累累；因为强调信任，放松制度约束，有的企业掉进黑洞。希望建立信任文化却又担心商场陷阱，有的企业家进退两难。当中国企业终于认识到诚信是可以影响GDP指数的新经济指标时，企业家们终于承认：“信任”将成为企业角力不容忽视的软要素。

在这场把信任变成绩效的赛跑中，百年品牌“李锦记”属下的南方李锦记健康产品集团跟在前面。这家企业去年连夺“2005亚洲最佳雇主”、“2005中国最佳雇主”“卓越雇主―――中国最适宜工作的公司”等称号，总经理卢伟文透露：他们的秘诀就是重视员工的“爽指数”，从而达到“自动波领导”境界。员工要爽，老板首先要思利及人。

广东经济出版社的姚丹林副社长提出了“大雁文化”的概念。他所在的出版社新近翻译出版了《大雁的力量》一书，专门就信任文化对企业的影响进行了深入剖析。他认为，高信任的组织像飞行的群雁，即使阵形变化方向和速度，队员都能默契地自动调整。员工高效执行，自动自发，企业充满活力。不过，多数企业目前还处于羊群放牧阶段，如果没有牧羊人，随时可停下来。

要让员工从牧场上的“羊群”变成高飞的“大雁”，在中国还有漫长的路要走。来自北京的组织变革专家、中国社科院研究员张承耀认为：中国5000多年间盛行“喳文化”，对上唯唯诺诺，对下仗势欺人，共赢是文化的根本性变革。本地的权威人力资源管理专家、中山大学管理学院吴能全教授则建议：人与人之间的信任只有超越了血肉相亲或哥们义气的阶段，企业才能在共同愿景的驱使下创造可持续的信任绩效。专家们还提醒：信任绝不是放任，应是有原则的有效授权。

■精彩语录

卢伟文

李锦记健康产品集团总经理，南方李锦记有限公司总经理；拥有20多年人力资源管理经验，曾担任多家世界500强跨国企业人力资源高层管理者，对企业文化、组织发展和企业战略具有丰富经验

如果一个企业有一个非常清晰的使命，所有员工加入时就会有使命感，他会感觉有共同方向，这是感受信任的一个重要环节。信任不是盲目，来自相互的关心，是整个企业成功之道。

张承耀

中国社会科学院工业经济研究所研究员、博导，组织变革专家，国务院特殊津贴专家，我国第一批企业管理专业博士研究生

信任就是幸福，朋友关系的本质是信任，办企业与做人一样，人生得一知己足矣，企业又如何不是如此，人生最大的幸福是得到知己，企业最大的幸福是有信任自己的客户和员工，企业与人一样，因信任而幸福，因朋友而长久。

吴能全

中山大学管理学院博士生导师、教授，中大企业管理研究所所长，权威人力资源管理专家

客户感谢你是给你利润，支持你是给你销售额。我坚信中国最高层的信任首先是企业，企业为了满足客户的需求，一定要建立符合科学的、真善美的信任，一切创造都要满足消费者的需求。

吴柏林

中山大学公共传播研究所副所长、副教授

很多小事可以看出，信任建立在点点滴滴之间。

姚丹林

广东经济出版社副社长

信任不是授权的代言词，信任也不仅仅是与人为善，信任是有能力、公开、可靠、公平，这四个方面就是我们创建高信任组织的四个原则。建立高信任组织，是企业持续、稳定、高效发展的必然选择。

兰国庆

亚洲国际大酒店人力资源总经理

企业在选择人的时候其实是物以类聚，人以群分。

朱先春

中山大学管理论坛“经营智慧对话”主持人，中山大学企业管理研究所特聘研究员

如果不具备信任的基础，谈制度化管理是很难的。

■精彩问答

1、“自动波”如何让员工爽起来？

卢伟文：每一个管理人员都是一个领导，他们要把每一个同事的潜力充分发挥出来，这也是我们“自动波”基础的主要原因。从领导来说，我自己的一个哲学就是四个E，分别是给大家一个远景、让同事充分发挥自己的潜力、充分授权和鼓励，就是一个“无形”的领导。

吴能全：“自动波”也需要制度前提，这两个东西都可以有效，但是要掌握时机，初期一定要按有形的规则即制度，把员工贡献测量出来，给予相应的报酬，合理的工资、奖金，承认员工的产出。员工才能信任企业，以信任为基础形成一个良性循环。这样再来讲使命、远景、经营理念，企业才可以把员工的行动调动起来。

张承耀：我认为信任是双向的。但是在企业里面，我认为企业所有者或者高层总经理，他们是矛盾的主要方面。员工信任你，首先你要信任员工。如果企业的领导对员工不信任，员工凭什么信任你？

2、家族企业为何易出现信任危机？

吴柏林：家族企业发展到一定程度，特别在财务等问题上容易任人唯亲，但是李锦记已经超越了家族企业的模式，不过也应该注意慎重选择合作伙伴，以避免信任危机。

卢伟文：李锦记在家族里设立一个家族委员会，实行企业式管理，并通过董事局管理这个企业，所以家族委员会的管理跟整个企业管理是分开的。长远来说，整个李锦记集团是希望所有家族成员不参与企业的经营。李锦记倡导的企业文化是生命里面有三个东西最重要，一个是健康，一个是家庭，一个是事业，其中家庭高于事业。

吴能全：我个人认为中国文化从来没有经历过市场经济，只存在着血统的信任，排外现象就是中国社会信任缺乏的体现。中国五千年的历史没有经过市场经济的信任，邓小平上世纪80年代改革开放，才开始出现市场经济的信任。是一切创造都要满足消费者的需求的信任，就是真善美的信任，可惜中国社会的垄断和不信任的现象仍然很严重，这就需要政府加强法律的制定，保护私有产权。同时企业家也要加强社会责任感。

3、信任力可以变成生产力吗？

卢伟文：首先要有一个有理想有远见的领导，强烈的使命感使领导人能够正确处理好长远利益与眼前利益的关系。第二点是有力地贯彻，这就需要建立坚强的团队，并通过树立共同理想建立互信。第三，一套清晰的企业文化，比如我们的“自动波”，要有完全的互动与沟通，并且将无形的企业文化尽量具体化。最后一点就是有一个落实平台：第一点是以身作则；第二点是系统，几个部门的协调一致；最后一点就是媒体，确保公司透明，公开，有畅通的沟通渠道。总而言之，就是信任不是讲的，而是需要去做的。

张承耀：我感到珠三角的企业正在做科学的探索。原理都一样，就是他们符合科学，符合人性。

4、信任的底线在哪里？

卢伟文：确保信任不代表不管，在一个高信任和“自动波”领导模式的企业里面，你必须容许错误，容许错误的同时不代表大家随便犯错，而是通过总结经验，能够确保下一次可以做得更好。

卢伟文：怎么去信任，怎么去看人，怎么建立相互的关系。我觉得人性本来是美好的，他生存的环境会影响到这个人怎么回应他身边的事物。我们让员工多点参与，思利及人；我们为员工着想，我们相信，当你为员工着想的时候，员工也会为你着想。

卢伟文：我想人格的培养是从小开始要做的，让他通过暂代职位去试试看能不能做到这个职位。

吴能全：企业文化有时候会变成一个企业的累赘，保留它还是不保留呢？就要看消费者是否支持你、感谢你。消费者不喜欢你的产品、服务，那就要进行组织变革、业务变革，这个变革最后要向消费者看齐。

■现场花絮

找人找到入“会”

5月27日下午3时，门外入场签到处来了一位来找人的女士。她透过玻璃门向会场内看去，不禁大惊，只见会场内的全体会员都站了起来，两人一组，手对着手，好像练功似的你推我挡(其实是在体验职场爽指数测试游戏)，难道财富沙龙不做经济论坛改做武术，成了“食夜粥”（练功夫）的地方？

这位女士说出了朋友的名字，工作人员马上意识到，莫非她找的人就是前天刚入会的新会员？工作人员请她先到贵宾室坐下，并保证帮她找人。女士一脸怀疑：你们又不认识我的朋友，那么大的会议室，最少也有200―――300人，你能马上找出我要找的人？所以，当工作人员把她的朋友请到她面前时，她又被吓了一跳，没想到我们的工作人员这么了解会员的情况！

女士的朋友动员她留下来听听，女士一脸受骗上当的表情：不就是“食夜粥”吗？有什么好听的？外面下着大雨，她只好硬着头皮坐下来听讲座。听着听着，居然拿出了笔记本记录着什么，而且趁着讲话间隙跑到了签到台要求入会了。

拖鞋“闯”入会场

穿着拖鞋，花150元去听一场演讲。这种事说出来也许不会有人相信，但是这事确确实实在财富沙龙现场出现了。

不知老天是否想考验一下我们的会员。从中午12时开始，雨就下个不停，且越来越大，来参加沙龙活动的会员个个像个“落汤鸡”似的。

2时30分刚过，签到台前出现了一个“另类”的人：只见他手打着雨伞，身穿名牌T恤，裤腿高卷，脚却着穿拖鞋。那对露出了十个脚指头的脚丫子，办了六年的财富沙龙的工作人员从未见过这阵势。工作人员犯了难，虽说财富沙龙并没有严格规定会员的穿着，但是拖鞋毕竟和财富主题差得太远了。此时，这位主人公却浑然不觉，利落地拿出会员证，三两下就填好了签到表，正当工作人员下定决心，阻止这位穿着拖鞋的先生进入会场时，只见他肩膀上取下背包，从包里拿出一双皮鞋，换下了拖鞋，然后向工作人员一笑，大摇大摆地进入了会场。据了解，此人竟是某著名高校的外事处处长。

经典案例――南方李锦记

创造“爽”文化

南方李锦记的企业文化是一种通过高信任创造高绩效的企业文化，突出特点就是强调一个“爽”字。“爽”是一种心理感受，代表了员工的内心世界，“爽”指数的高低代表了员工对企业的认同程度，“爽”指数越高表明公司与员工之间的互信度越高。

南方李锦记认为，建立“爽”文化的最基本前提，就是企业必须有非常清晰的使命和核心价值观，这样所有加入企业的员工才会有一种使命感，会有一个共同方向。南方李锦记的核心价值观是“务实诚信、思利及人、以人为本、高信高效、客企一体、追求梦想、造福社会、共享成果”。在实践这一价值观上，南方李锦记选择了两个切入点：一个是思利及人；一个是“自动波”领导模式。

思利及人就是从他人的角度出发考虑，换位思考，顾及对方的利益。主要体现在三个方面，第一个是坚持从顾客利益出发，提供高质量产品和服务；第二个坚持从经销商利益出发，提供创业机会和事业平台；第三个坚持从员工利益出发，建立高标准的道德操守。李锦记跟商业伙伴做生意一个重要的原则就是永远不会延迟付款，只会提前付款。李锦记始终认为只有对合作伙伴“思利及人”，才能实现“双赢”，甚至“多赢”。

卢伟文作为总经理,对一次经历印象深刻。“有一次开董事会，我们负责向董事会介绍员工的分红，2005年分红的做法，除了发13个月工资，还有基于公司利润标准能拿到3个月或者是以上的工资，大概16个月以上，平均每个人都有，应该说相当不错。李锦记的掌舵人李文达先生坐在后面听，我们讲完以后他说了一句大家想不到的话，他说南方李锦记今年盈利情况也非常不错，请管理层考虑一下，是不是应该多跟员工分享这些利润？这是作为董事局主席讲的话，让我非常感动，这是对员工思利及人的非常典型的体现。”

“自动波”领导模式是南方李锦记高信任组织的一个形象概括。它源自老子在《道德经》中提到的“无形领袖”这样一种至高境界。其基本内涵是，领导不用每天在你旁边出现，员工虽然没有感觉到领导经常存在，但是他确实是在领导着这个企业。达到这种至高境界的关键就是高信任。

“自动波”领导模式体现了四个关键要素，第一个是有能力；第二个是公开；第三个是可靠；第四个是公平。有六个方面的内容：教练的心态和技巧、高信任的氛围、选对人才、充分授权、高效的团队和共同目标。

南方李锦记是怎样实践“自动波”领导模式的呢？卢伟文举了两个例子：首先就是要找到有能力的人。在这一点上，他们实行精英制，把公司所有的员工划分为五个等级，明确每个岗位所需的工作人员素质类型，实行优胜劣汰，同时据此完善考评系统。

通过这种方式，保证找到有能力的人并且发挥出能力，这是实施”自动波”领导模式的基础。

在进行团队建设方面，卢伟文印象最深刻的就是所有总监、总经理一起在温泉池里面泡几个小时，进行背景分享，包括他的喜怒哀乐、他以前是怎么样的、他最成功的经验是什么、他最失落的时刻是什么、他以前最失败的是什么等等。之后，还有一个比较深刻的就是“残酷的现实”，这实际上是一个相互反馈的机制。由李惠森董事长带头做，他坐在中间，他的下属会围着他，下属每一个人会发言说李董你的优点是什么，你的缺点是什么，你应该怎么样才能更好地改进。每一个团队成员都会通过这样的反馈，达到改进的目的。团队建设在南方李锦记是一种非常有效的方式，可以帮助团队建立一个很好的信任关系。

■嘉宾PK台：你相信他就胜任？

张承耀：没有信任的组织只是员工的驿站

现在一些企业，无论是所有者、经营者还是员工在不信任情况下，员工不能自发为企业工作，而只是当做一个驿站，而企业实现百年企业的愿望也无法实现。一个企业不能没有制度，但是不能只靠制度，条文写得再好，也有空白的地方，企业组织的本质就是关系，关系有纵横的属性，有向下垂直的关系也有平等的关系，而关系的本质是信任度。

第一，纵向关系与横向关系的对决，从企业利益来看，是出资者的指挥与员工的被指挥的关系，但是从市场来看是生产者与消费者客户平等的关系。

第二，满意的顺序，没有消费者满意，没有员工满意，就没有股东满意。

第三，管理的精髓，管理的关键在于建立企业内部外部信任关系。

第四，信任是长期伙伴关系，从时间看有长期关系、短期关系，短期关系追求平等但不一定平等，长期关系要靠培养，每次交易看上去都是不平等的，但是换来的是长期关系的稳定。

第五，加入有决策力、实行力、凝聚力。凝聚力的根本是信任与否。

第六，信任就是幸福，企业与人一样，因信任而幸福，因朋友而长久。企业里面的信任可能决定了企业的存亡。

吴能全：信任三重天

信任是一种状态，其实有不同的境界，相应带来的结果也不一样。

第一重：原始信任：最原始的信任是家庭、血脉之间的信任。而血脉的延伸就是朋友、战友、同事、同乡之间的信任。在家族企业内部、家庭内部，信任可以降低代理成本，可以带来效益，但这种叫低级信任。因为这不是很持久的，所谓的基因文化，是很脆弱的，一到关键时刻，儿子会杀掉老子，朋友会背后插刀。

第二重：虚假承诺：皇帝给官员，老板给员工，上级给下级一些欺骗性的愿景和承诺，案例不少，如果真相大白，信任就没了。管理学、经济学证明，企业内部的内讧、市场上互相欺诈变成了大量的交易成本。这就是没信任所带来的损害。

第三重：信念与追求。第三种信任来自于对客观事物的真善美的追求。企业追求未来可持续的基业常青。企业家为了赚钱，员工想赚工资，大家一定要把这个产品搞好，来满足社会的需求，谁满足得好，谁的信任就解决得好，谁的产品质量就高。

（晓健／编制）