本报记者　于娜

物质极度丰富的时代，个性化、生命周期短、更新快的产品成为人们的追求目标。雷吉斯·麦肯纳在《时间角逐》一书中把新时期的顾客称为“永不满足”的顾客。生活的进步、选择机会的增多使他们越来越不满足。要应对这种改变，企业的唯一策略是迅速反应。为此，美国经济学家小艾尔弗雷德·钱德勒提出了

位于浙江温州的红蜻蜓集团所处的制鞋行业，属日常消费品行业，整个行业处于成熟期，行业集中度低，竞争激烈，顾客需求变化很快。速度是满意度，速度也是差异化。围绕订单落实这条主线，红蜻蜓通过不断提升供应链上各个环节的速度，实现了整条供应链的快速反应。

在新经济中，需要将速度“差异化”

在新经济中，“不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼”。硅谷流行一句话“速度是神，时间是鬼”。对属于传统行业的时尚日用消费品行业而言，速度同样重要。与国内同行业企业相比，红蜻蜓对速度给予了更多的关注：“速度就是满意度，速度就是差异化”。

整合外部资源，打造快速流畅的供应链

亚当·斯密的“分工理论”和马歇尔的“规模经济理论”深深影响着一代又一代的企业家；然而，当今市场经济和100多年前相比已经发生了巨大的变化：企业不断扩张，竞争不断升级，供应迅速超过市场容量，出现大量存货积压、贬值等“规模不经济”现象。

如何防止“规模不经济”现象发生，做到既规模，又快速呢？红蜻蜓以客户订单快速满足为主线，在强化自身核心能力建设基础上，注重外部资源整合，成功实施外包战略，打造快速供应链，实现规模的不断增长。

信息化建设，保障信息流快速通畅

缩短供应链业务环节、节拍订货、物流优化、供应链信息化支持，是加快供应链反应速度的四个关键策略。四个关键策略是一个整体，缺一不可，其中，信息化在每个阶段都发挥着重要作用，研发、制造、销售渠道各环节业务的不断发展离不开信息化的支撑。

在2005年红蜻蜓就与AMT牵手，开展了IT规划咨询项目。该项目不仅为红蜻蜓提供了未来3年的IT建设蓝图，更在分析红蜻蜓“金字塔”业务模式、流程诊断的基础上，提出红蜻蜓“产品季运作主线”的管理思想。产品季是以销售推广为中心的企业所有业务运作的一个业务周期。产品季管理的主要对象是产品订单，主要执行者是供应链上的营销、研发、供应部门。结合业务特点，红蜻蜓产品季运作分为六个阶段：需求分析、产品开发、评审订货、产品组织、销售推广、总结考核。

此后，用近一年的时间对“产品季运作主线”管理思想进行了系统梳理并落实到软件平台中，形成红蜻蜓统一办公平台。理清了一年四季，一季六个阶段、八十多个工作任务的整体工作思路。通过关注每项任务的开始和结束时间、前驱和后续活动、责任部门、管理表单和模板等要素，系统地回答了每个时间点各个部门如何协作、组织多个并发产品季的工作的问题，最终提升了整个供应链的协调运营能力。

与此同时，红蜻蜓加快了用信息化收集管理终端数据的进程。2006年10月，红蜻蜓开始了用新的分销系统替换已有分销系统、建设终端网络POS的一系列DRP深入实施历程。通过新的DRP平台，红蜻蜓在整个集团内实现了统一的数据采集口径，形成以快速响应、最小变异、最低库存、整合资源的红蜻蜓集团信息体制。接下来，红蜻蜓全面开展ERP实施准备工作，通过ERP实现业务财务一体化，彻底解决信息流通问题，为新一轮的飞跃打下基础。

第三只眼

对属于传统行业的时尚日用消费品行业而言，速度非常之重要。在服装行业也有一例，一般国内服装企业销售超过7亿元就会形成严重的存货积压和贬值，进而导致微利或亏损。西班牙服装品牌ZARA凭借速度创造了服装行业的奇迹：2003年，ZARA年销售额46亿欧元，利润4.6亿欧元；2003~2005年，ZARA销售额和净利润增长速度超过20％，与同类企业形成鲜明对比。对系统优化和供应链“整体通过能力”的追求使ZARA实现了规模和利润的双增长。ZARA的目标是15天完成产品从设计、采购、生产到全球各地专卖店上架销售（国内服装企业一般补单都要超过30天），24小时内配送到达欧洲大部分店，48小时到达美国，72小时到达上海和日本。红蜻蜓集团则是在此基础上更加系统地完善了整个链条的“快速反应”，从而提高了企业的核心竞争力，值得业界学习和借鉴。