主题：如何造就营销精英？

时间：2006年4月1日

地点：广州天河路533号侨鑫教育大楼附楼605阶梯教室

策划：陈　龙（新快报经济部）

　　　梁锡崴（广移教育服务有限公司）

嘉宾：王志刚（现为国务院发展研究中心客座研究员，美国人力资源管理协会会员。曾任全球知名的人力资源咨询公司美世咨询(该公司连续三年在HR机构中全球排名第一)的华南区咨询总监。）

　　　俞　凡（中企动力科技集团常务副总经理，在IT相关行业工作逾16年，曾分別在北大方正集团担任不同的高级职位八年，並在惠普在中国的合资公司担任业务副总裁。在加盟中企动力之前，俞凡先生担任国内知名人力资源管理顾问企业嘉扬公司业务董事。）

　　　徐连云（中企动力科技股份有限公司高级商务总监，在营销组织、服务业务拓展等方面具有丰富的实践经验，对行业和市场有着深刻的理解。）

主持：刘燕红

销售目标首先要讲究人性化

每年年初，很多企业往往会给销售团队设定一个很高的目标。但是一旦员工感觉制定的目标太高，他们就觉得怎么做都完不成，还不如做一天和尚撞一天钟。

很多时候，人工作的态度取决于其完成目标的难易程度，在有限的资源下通过努力越有希望完成目标，工作态度越好；相反则态度越差。所以，销售团队管理者应该为你的团队设立可行的、明确的、可衡量的、达成度高而又有一定挑战性的目标，才会让你的团队凝聚成一股绳。因此，目标也要讲人性化。只有先解决这个技术问题，才能再讲到“艺术”的问题。

软硬兼施造就营销精英　薪酬巧设计+赞美员工

■新快报记者　徐嘉丽　李泽俊　实习生　刘娟　摄影/吉林

怎样将你公司的员工造就成营销精英？

在今年第5期管理沙龙上，国务院发展研究中心客座研究员王志刚、中企动力集团常务副总俞凡和中企动力科技股份有限公司高级商务总监徐连云分别从薪酬激励、企业文化两个方面进行了阐述，和听众分享“软硬兼施”培育卓越营销团队的经验。

“薪酬设计不能照搬同行业其他公司”，王志刚指出了很多管理者在制定薪酬机制时易犯的错误；而徐连云则说：“不要吝啬对员工的赞美，也是激发、留住人才的好办法。”

销售薪酬设计的关键：匹配

销售人员的收入由固定加浮动部分组成，但是固定占多少？浮动占多少？这是令管理者头疼的问题。

“有的管理者更愿意去照搬通航的做法，其实这是很愚蠢的。”王志刚举了个例子，医药行业里有外企也有民营小公司，外企有强大品牌支持，销售人员的主要工作不是开拓市场，而是维护客户关系，但民营药企，渠道商根本就“瞧不上你”，必须一个一个去争取客户，销售人员的作用相当关键。在这两家公司里，显然不能采用同样的薪酬机制。“前者固定部分可以多一些，或者用目标奖金这样的形式来激励员工；后者直接决定了公司的营业额，那么提成是最直接有效的薪酬激励办法。”

目标考核避免短期行为

“如果销售人员必须具备一定的专业知识，那么固定薪酬的比例应高有一些。”王志刚认为，如果一个销售角色只有有技术背景的人才能做好，比如销售一台价格非常高的电信交换机，那么公司就必须为这个人的专业技能支付工资。

“但是，不可否认，只看最后销售的结果，完全以结果为导向，也是有相当弊病的，因为销售人员很可能为了提成作出不利于公司的短期行为。”因此，王志刚认为，在设立提成制度时，也可以设立目标性奖金，用目标考核的办法，尽可能避免员工的短期行为。

没有完美的个人只有完美的团队

“如果与收入挂钩的提成制度是硬激励，那么建立一个让员工喜欢的、引导员工的企业文化就是‘软激励’。”徐连云称。

他认为管理可分为经验管理、制度管理和文化管理。当一家公司规模扩大，文化管理的课题就自然出现了。

企业文化应该如何建设？徐连云从四个方面进行了分析。他认为，第一个方面是企业领导人的人格魅力，公正，公平，作风民主，并敢于承担责任，忠诚敬业等综合素质非常重要。他以3721创始人周鸿炜的强势管理风格为例说明以身作则、身教言传的重要性，而另一种人格魅力像百度老总李彦宏的真诚、关爱则有利于建立企业内部的人性化管理。

第二个方面是好的团队氛围。“充满激情、以人为本的团队才是好的团队。团队成员应成为纽带关系，以真诚赞美和积极上进的氛围进行沟通，并建立良好的学习氛围。”徐连云认为，“没有完美的个人，只有完美的团队，每个成员在团队中都是有价值的，关键是如何找到每个人的价值。”

第三个方面是公司要供给员工发展愿景。除此之外，提供学习锻炼的机会，给员工提供提升的空间和赚钱的平台也同样重要。

“培养团队精神是要让员工参与到企业发展中。如从团队活动、老员工和新员工的关系以及家属文化等方面入手。以团队活动来发现员工的不同特点和价值，让老员工对新员工形成传帮带的关系，并进而上升为老员工的一个考核的指标。而重视与员工家属的沟通，有利于公司的发展。”

激励激励激励

徐连云表示激励的方式也是多种多样的，既有直接型，也有差异型和羞愧型等间接方式。徐连云举例子说，一个员工业绩表现一般，但人缘很好，是员工间的“粘合剂”，这样的员工必须留住。他就会对这个员工表示：“我和几个经理都挺看好你的，肯定没看错”。

有时候可以通过团队的成员之间“递话”。比如甲员工对乙员工说：“经理跟我聊到你的时候，说你可以做得更好，你可别辜负了经理的期望。”总之，激励是需要多样化的，“激励无时无刻不在，不要吝啬你的赞美。”徐连云以这样一句话总结。

精彩案例

“吐痰”引发的文化管理

多年前，我们的公司和企业里都有一句这样的口号：“请不要随地吐痰”，由于没有制度约束，这句话作用很小。后来引入制度的惩罚，变成“违者罚款10元”。但后来人们更有钱了，制度的约束力也开始淡化。而再后来，一个人把痰吐到一张桌子上，他会这样解释：“我没有随地吐痰啊，只不过吐在了桌子上而已”。

案例分析：以一个生动的例子解释了企业从经验管理到制度管理发展，直到最后形成企业文化管理的过程。员工在发生变化，制度面对现实，开始需要细分，才能更明确地介定。当最后在公司里只需要提出这样一句话：“请爱护公共卫生”，大家都能很好地遵守，再也没有人随地吐痰时，就说明公司管理上已经上升到文化管理的层面了。

案例讲述人：中企动力科技股份有限公司高级商务总监　徐连云

反悔是因为制度缺陷

某民营企业预期销售是18亿，给员工的提成是千分之六，不料该年业绩突破30亿，企业管理者认为业绩的好转是因为市场的改变而非销售人员的主观努力，因此并不情愿按照原来的约定提成给销售人员。

案例分析：销售提成一般是预先设定好的，很难改变，并且提成过分强调结果，容易带来一些诸如串客的不良的短期行为。例子中的企业反悔，是因为没有合理设计制度。销售人员的角色定位决定了运用哪种制度。如这家企业可以设定目标性奖金，目标性奖金通常是一定比例的基本工资，基于绩效与目标的对比，这种比例通常是浮动的。国内很多民营企业注重提成，而许多外企更看中目标性奖金。

案例讲述人：国务院发展研究中心客座研究员　王志刚

精彩问答

给你5千你就得明白该干什么

问：我们公司实行的奖金制，按照员工一些行为、学习等指标评分给予奖金，但是到目前为止也没有人能够达到满分，也就是说没有人拿到全额奖金的，请问老师，是员工的问题还是方案本身的问题？

俞凡：我对薪酬的定义，倾向于固定工资＋绩效工资。吸收一名员工，如果我给他5000元的工资，首先我就要让他明白自己应该做些什么，让他知道自己的职责。奖金一般是奖给做得好的、超出考核指标的员工。我的看法是，如果一个团队不是业绩很差的没落团队的话，出现这样情况，应该是制度和指标的问题。

问：如何对团队进行培训？作为公司高层应怎样对营销培训给予支持？

俞凡：作为公司管理层，我们很清楚培训的重要性，我们认为人力资源是投资，而培训就是生产力。在我们公司，管理高层不但是业务专家，而且也是人力资源的负责人。我们有很清晰的培训体系，各区域、各分公司的负责人都是培训讲师，而业务经理则是培训专员，不但这样，培训讲师还有级别制，比如我目前就是黑带培训师。

问：你们公司达到7000人的庞大规模，请问如何管理如此庞大的队伍和销售人员？

俞凡：中国的中小企业数量多，分布广，对IT了解少。就要求服务网络尽可能地覆盖更广地域和更多客户，这也是我们公司员工数量多的主要原因。管理方面，销售人员有清晰的方向，如只针对企业客户而不涉及到个人用户，提供IT应用服务。今年全国的分公司将增加到75家，覆盖到二、三线的城市。

IT行业机会多，对年轻人的诱惑也大，人员流动可能会比较大，我认为保持在10％左右算是正常，中企要低于这个比率，我们同时也在考虑员工的优化问题。一方面为员工提供更多的机会，如果他暂时还没有足够能力，我们会在推荐的同时提供一定的帮助；另一方面，对于一些业绩优秀但是与企业文化背离给公司带来负面影响的员工，公司也会毫不客气的请他走人。

右上图：中企动力科技集团常务副总经理　俞凡

(观宇/编制)