简介
1965年，生于顺德市桂洲镇（现顺德区容桂街道），1987年毕业于华南理工学院。1987年，在香港创立展邦企业有限公司，从事国际贸易业务。1991年，担任广东格兰仕集团有限公司常务副总经理，负责全面销售业务管理。1992年，被推选为格兰仕集团副董事长。2000年，成为格兰仕集团执行总裁。
2005年，格兰仕微波炉全球年产销突破2000万台，占有中国70%以上、全球约50%的市场份额，实现了20%以上的增长；同时，格兰仕拥有自主知识产权的光波炉和光波空调为家电业迎来新的时代，光波技术成为家电业技术革命的主导潮流。从全国第一做到全球第一，从中国制造做到全球制造，格兰仕电器产销规模迅猛扩张的背后，是一条从制造领先到创造领先的轨迹。格兰仕集团执行总裁梁昭贤在接受《民营经济报·产业周刊》记者的采访时表示，研发与营销是企业腾飞的两个轮子，格兰仕要坚持“伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨，才可能实现超常规发展，加速向国际一流企业、世界名牌进军。
本报记者 曾建元 实习生 冯敏
１.只有疲软的企业没有疲软的市场
记者：请梁总对格兰仕2005年的业绩做一个综合评述。
梁昭贤：2005年，格兰仕集团销售收入160亿元，同比增长23%。
2005年是格兰仕的一个变革年，从企业定位、产业拓展、产品创新到组织体系建设，都有新的变化和发展。在企业定位上，我们致力于“全球名牌家电制造中心”的核心竞争力的打造，促进企业由“全球制造”向“世界创造”提升。在产业规划方面，微波炉、空调、小家电三大核心产业确立，国内、国外两个市场双管齐下。在产品创新方面，光波家电全面进入世界家电主流渠道，市场的发展对格兰仕近几年在自主创新方面作出的努力给予了充分的肯定。
记者：格兰仕2005年的营销战略具体表现在哪些方面？
梁昭贤：近年来，原材料价格持续上涨等因素对中国企业扩大出口造成影响；另外，各国贸易保护主义抬头，反倾销案件增多。摆在所有中国企业面前的一个问题是，如何逆流而上？
产品创新，市场也要创新，向来只有疲软的企业，没有疲软的市场。2005年，格兰仕不仅注重深度挖掘中国、欧盟、美国、日本等传统优势市场的潜力，而且主动将业务向东欧、拉美和中东等有潜力的新兴市场拓展。在推进全球产业链分工协作的过程中，格兰仕一方面通过与有实力的经销商（包括大型超市、家电专营店、强势家电连锁系统等）进行合作，将优质的产品、完善的服务和具有竞争力的价格延伸至新兴市场；另一方面通过与强势跨国公司合作，利用对方品牌作定牌生产，在摆脱反倾销、反垄断等经营风险的情况下双管齐下，将格兰仕产品打入发达国家市场。
为了寻求更大的海外市场，格兰仕2005年积极组团参加各地大型国际会展。此外，营销人员定期出国考察，了解各国（地）市场批零渠道、产品价格、竞争对手等情况，同时主动听取各地客户的意见和建议，从而有针对性地制定各地市场或客户的开拓方案。近年来，一些过去认为“中国制造”等同于“劣质产品”的国家，像法国、德国、俄罗斯等地市场主流渠道，格兰仕光波空调，热风对流、数码光波等电子带烧烤式中高档微波炉等拥有自主知识产权的产品均已成为市场主导产品。
２.坚持走差异化发展道路
记者：作为格兰仕集团的执行总裁，在宏观环境下，您又是如何进行管理和操作的？
梁昭贤：近几年，整个宏观经济调整带来的经营压力改善的可能性非常小。随着世界生产环节向中国转移集中，目前已经出现这样一种趋势：凡是中国购买的东西都涨价，凡是中国制造的东西都跌价。中国制造———世界工厂的大趋势不可逆转，单个企业不可能改变全球的宏观大形势，因此，我们必须把眼光从外部转向内部，立足自己，自力更生，独立发展，以我为主，主动出击。
注意力从外部向内部转移后，我们是依靠部分人还是全体格兰仕人？我们要走精英路线还是群众路线？在家电制造业有相当部分已经选择走精英路线，并占据了领先地位，吸纳了精英，走在了行业的前面。精英路线是建立在个人基础上，并存在多方面的问题：其一，短期化问题。先行企业精英为了自己的业绩不可避免采取透支或转移资源的短期行为，有的先行企业已感到失控，但格兰仕的目标是要做500强，更要做500年，绝对不允许类似的短期行为。其二，小圈子问题。相对走群众路线而言，走精英路线势必会形成一个小圈子，不同的小圈子是不同精英之间形成派别的小团体，调动的是少数人的积极性，不能调动大部分人的积极性。其三，可持续性问题。精英优势可能是短暂的，随着领先企业的制度、流程被同行消化、吸收以后，精英暂时领先的优势就会逐步丧失，企业会失去可持续发展的动力。因此，格兰仕选择走群众路线，坚持走差异化发展的道路，这是格兰仕的战略智慧。
如何走群众路线？一要借鉴同行先进经验，大胆引进认同格兰仕文化、愿意承担责任、综合素质较高的人才；二要学习更多的先进方法，比如大力推进目标和预算管理，在确保效益的基础上实现规模的不断增长；三要引进先进的管理手段，比如借用信息化手段，强化信息技术管理，加快及时沟通与交流，提高工作效率，降低运营成本。
３.必须加快培育核心竞争能力
记者：在未来的发展中，您认为企业还需要从哪些方面去努力，并实现与国际化接轨？
梁昭贤：首要的是强化自主创新能力。格兰仕在作出“全球制造”战略选择时非常明确，不是做简单的“世界工厂”、“加工基地”，而是要通过技术创新成为引导世界家电业潮流的“全球名牌家电制造中心”。
中国家电企业要成功地开展国际化经营活动，制造水平、生产效率和创新能力的提高都发挥着至关重要的作用。家电业是竞争十分激烈的行业，只有拥有核心竞争力的企业才能长盛不衰。日本、韩国等一些企业之所以能在国际市场上长期占有优势地位，是因为它们在各自优势领域中都培育和发展出了独有的核心技术和核心能力。
在过去十多年里，中国家电业在生产规模上已接近甚至超越国际一流竞争对手，在产品成本和价格上也具有明显的竞争优势。但随着经济全球化进程的加快，国外同行纷纷到我国投资设厂、降低自身的生产成本，这些都将削弱我们原有的竞争优势。因此，中国家电企业在保持原有优势的基础上，必须加快培育自己的核心竞争能力，使企业在国际经营道路上走得更稳健、更长久。
近几年，格兰仕累计投入的技术研发费用超过10亿元，占销售收入的3%以上。2005年，格兰仕在空调和微波炉产业上继续致力于高端技术的开发，目前已经研制出来并开始申报审批的专利技术400多项，像光波微波炉、光波空调等专利产品已经得到全球市场的认可，并成为日本、韩国等国外公司模仿的对象。随着全球经济一体化进程加快，我们在促进自主创新、做大做强现有产品的同时，还要以整合全球产业链作为国际化经营的着力点，通过充分调动产业链的共赢激情来拓宽我们的国际化经营道路。
（小亚／编制）
