———从平衡计分卡到战略地图
有一家世界一流的广告公司，由于迅猛扩张而又缺乏统一的战略，在20世纪90年代中期陷入了致命的困境。1997年，公司的新任CEO制定了一个名为“路在前方”的战略计划，其梗概如下：
我们的愿景：成为受人尊敬的、具有改变世界的创造性理念的温室：我们的理念能够改变客户的业务、品牌和声望。
目标：
财务———成本降低，收益翻番，品牌增值
客户———建立永久而痴迷的客户群
产品和流程———擅长客户管理和创作大广告，关注业务开发，全球传播
人力和文化———“一个团队，一个梦想”，建立有效的激励机制
该公司为上述的目标开发出相应的行动方案，从CEO到一般员工都切实地执行。到2000年，该公司取得了脱胎换骨的突破性成果：市值增长了5倍，增加了20亿美元。
以上这种将企业战略分解成四个层面的目标，再开发出相应的行动方案的管理体系，名曰平衡计分卡。
一、平衡计分卡
———世界上最伟大的管理工具
业绩评价是一种企业管理手段。无法评价就无法管理。问题在于，传统的企业业绩评价，仅限于财务指标。这样会使企业“只见树木，不见森林”。因为，财务指标是滞后的，它只能说明结果，实现企业目标的驱动因素有哪些，有无改善，朝战略目标迈进多少，未来发展如何，这些都无从得知。
命运注定要使那些有准备头脑的人横空出世，创造辉煌。20世纪90年代初期，哈佛商学院管理会计学著名教授罗伯特·卡普兰和著名的咨询专家大卫·诺顿在研究未来的组织绩效评估方法时，敏锐地发现了这一企业管理的重大缺陷，创立了“平衡计分卡”这一全新的衡量方法，并发展成为战略管理工具。如今，平衡计分卡已成为家喻户晓、誉满天下的管理工具，先后在《哈佛商业评论》评出的“75年来最伟大的75种管理工具”和“80年来最具影响力的十大管理理念”榜上名列前茅。GartnerGroup调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统。
卡普兰和诺顿著述、1996年出版的《平衡计分卡———化战略为行动》是平衡计分卡大厦的奠基石。该书至今已被翻译成21国文字。它由衡量企业战略和管理企业战略两大部分组成，其核心是将战略分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的衡量指标，从而形成一个财务与非财务指标相结合的全面业绩衡量指标体系。财务指标是战略执行的有形成果，非财务指标是未来财务成果的驱动因素。
二、战略地图
———平衡计分卡的巅峰之作
从1996年起，两位大师用了四年的工夫来追踪那些采用平衡计分卡的公司的业绩。他们发现，平衡计分卡的最大功效，在于帮助企业保持所有的组织资源协调一致，并聚精会神地专注于战略的实施中。他们将这些公司的经验和实践写进了他们的第二部专著《战略中心型组织》中。该书拓展了平衡计分卡的战略管理系统，揭示了战略成功实施与执行的五项原则。
在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业对战略的描述可谓五花八门，有的用收入和利润增长财务计划，有的用产品或服务，有的用学习或人力资源。由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。《平衡计分卡》只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1月，两位创始人的第三部著作《战略地图———化无形资产为有形成果》出版。战略地图最重要的意义在于用通用的执行语言和可视化的方法去描述战略。
该书的出版，标志着平衡计分卡完全超越了它创立之初的绩效衡量的作用，已经成为一套对战略进行描述、衡量和管理的强大管理工具和各种先进管理理念的集大成者。该书的核心内容可以概括为“2-3-4-3”：
2———两大财务战略：收入增长和生产率提升（财务层面）
3———差异化客户战略的三个方面：产品特征、客户关系和企业形象（客户层面）
4———创造价值的四大流程：运营管理、客户管理、创新、法规与社会（内部流程层面）
3———三大无形资产：人力资本、信息资本和组织资本（学习与成长层面）
这四个数字实际上为我们勾勒出一幅形象的战略地图：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
从平衡计分卡到战略地图，卡普兰和诺顿为我们科学地设计了从战略描述（战略地图）———战略衡量（平衡计分卡）———战略管理（中心型组织）的运行程序。最终，在这幅战略地图上，几条轨迹的交叉点，凝聚了企业运用无形资产所取得的突破性的有形成果。
三、中国，正掀起推广平衡计分卡的旋风
平衡计分卡在我国的推广，出版是一条不容忽视的战线。在这条战线上，广东经济出版社充当了排头兵的作用。在卡普兰和诺顿的三部原创著作中，该社就出版了其中两部，即《平衡计分卡———化战略为行动》、《战略地图———化无形资产为有形成果》简体中文版，这两部世界经典管理名著，是该社经过四年多等待与版权交易而完成的出版工程。平衡计分卡在2004年7月出版后，到目前已累计销售近3万册；并被包括华润集团、正泰企业在内的多家企业选作培训教材。战略地图的出版在出版界和企业界引起了很大的反响，全国及广东各大媒体纷纷报道有关出版情况，登载书讯、书评。自今年6月出版以来，首印一万册已近告罄。在日前于厦门国家会计学院举行的第五届国际管理会计研讨会上，该书受到了与会专家的关注与好评；最近，该社又邀请中国人民大学博士、著名平衡计分卡研究专家刘俊勇到穗，在中山大学教授经理研讨会、广州购书中心、深圳书城举办了三场培训、读书活动，在南粤大地上掀起了一股学习与推广平衡计分卡的高潮。远在美国的卡普兰教授也通过在上海的平衡计分卡分会———博意门咨询公司总裁孙永玲女士对广东经济出版社表示敬意。
随着卡普兰先生两度赴华讲学，平衡计分卡的价值正被越来越多的企业所认识，许多企业已经将它作为主要的管理体系，其中包括华润集团、中外运集团、上海东方有线、中航材，等著名大企业，一些中小企业如广州一家家政公司也在运用平衡计分卡。
中国的政府机构也已经意识到这一工具的强大力量。最近，国资委专家撰文指出：“当前，部分中央企业虽已建立了绩效管理体系，但多数是与战略相脱节……为此，我们应当充分借鉴平衡计分卡等国际通行的绩效管理理念，将企业绩效管理体系与战略目标密切结合起来。”
有专家预测，平衡计分卡将成为中国最权威和最常用的管理方法。我们有理由相信，平衡计分卡普及之日，就是中国管理水平和效益腾飞之时。
广东经济出版社的“战略地图”
广东经济出版社的发展历程，就是一幅以实践的语言描述平衡计分卡这个战略管理工具的波澜壮阔的战略地图。
广东经济出版社成立于1995年圣诞节那一天。在创业之初，该社主要以出版面向政府机关、学术机构、学校、社会组织等的包销书为主，市场份额很小，一年发货不足千万，动销品种不足一百，生产规模较小，事业发展缓慢。1998年后，社长毛世屏同志及领导班子审时度势，重新拟订了“一手做市场，一手做品牌”的战略目标，在市场竞争中发展壮大，并围绕平衡计分卡的四个层面，即财务、客户、内部流程、学习与成长开展实施。
在财务层面，制定了综合目标责任制，在原来只有利润指标的基础上，增加了面向一般图书市场的本版图书发货指标、回款实洋指标，目的是做大面向一般图书市场的本版书规模。
在客户层面，出版社实施了“以市场为中心”的全面客户管理方案，调整了系统发行时以单位为主体的客户目标，重点锁定了做一般图书、进行市场化运营所必须具备的目标客户———卖场、企业读者、股民、一般读者等，密切与加强大客户的沟通与关系，有效拓展发行网络，实施产品差异化战略，坚持内容生产的专业化特点、特色化方向、品牌化运作，逐步形成了管理、营销、培训、房地产、金融、证券等图书品牌结构和“实际、实用、实操”的品牌特色。
在内部流程层面，出版社进行流程再造，把发行部改为营销部，现在又改为市场营销中心，大大强化了营销部门的市场功能、辐射能力和重要地位，并确立了少印量、多印次，小步快跑、货如轮转的营销策略，根据效率原则，改变了编辑工作规程和图书生产流程；改革了以往那种形式多于实质、隔山买牛的选题论证方式，确立了更为科学、更为严格的论证制度。同时，形成了一套编辑与营销部门双向沟通交流的机制，把编辑与发行鞣成一张皮，编印发协同作战。
在学习与成长层面，注意营造编辑们学习与竞争的氛围，要求编辑们树立“眼睛盯着市场，心中装着读者，手中算着效益，心中想着选题”和“少种草本，多种木本”的策划理念，在市场竞争中培养编辑们的市场洞察力、选题策划能力、组稿能力、书稿加工能力、全方位运作能力，使编辑们成为熟知市场和出版各个环节的、编印发“一脚踢”的新产品开发者。
由此，出版社进入了发展的快车道，经多年积累，动销品种达1500种，发货码洋由几百万发展到平均每年6000万，利润也逐年提高。2000年，出版社的股票、营销、管理类图书分别占同类图书市场的33％、9％、12％，根据北京开卷图书调查公司的统计，2003、2004年，该社图书的销售业绩在一般图书市场的排名，在全国近600家出版社中分别为24、19位，在经管类图书市场排名第二，仅次于机工出版社，并连续两年在广州购书中心和深圳书城的粤版书销售中排名第一，每年销售额超过百万；2003年被上海书城评为“全国优秀供应商50强”；赢得了“南有广经，北有机工”的美誉，成为一支在完全的市场竞争状态中打造出来的具有一定知名度和影响力的财经出版生力军。
战略地图关于内部业务流程层面有一个重要内容，即社会和法规流程，强调企业必须承担社会责任。对出版社而言，就是要把出版的社会效益摆在第一位，力求精品双效，该社建社近10年来有三种图书获国家级图书大奖，40多种图书获省部级以上图书奖。
（晓航／编制）
