●主题：企业成长过程中面临的误区及转型期的管理

时间：2005年4月17日

地点：中山大学网络中心一楼多功能讲学厅

策划：蒋江敏（新快报总编室主任）

　　　梁锡崴（新东方企管培训中心）

嘉宾：林健安(香港管理科学研究院院长)

　　　李　刚(Frank企业实验室独立咨询管理顾问)

主持：蒋江敏

主持人语——做企业管理是越管越出成绩呢，还是越理越混乱？关于企业管理的事，相信每个当老板的都会说自己对企业管理是有想法的，再没想法的也会去看那些专家大师已经总结出来的理论教条，但现实中并非每个企业都适用某个管理理论或管理工具。

而由成功企业摸索出来的管理办法也不一定能推广普及，到底一个企业如何去管理才好，特别是发展到一定阶段的企业它面临着转型时的管理该如何去做，是困扰许多企业老板的大难题。

本期沙龙的两位嘉宾都拥有丰富的企业管理咨询经历，他们归纳、总结、提炼了其多年企业管理的丰富经验，许多观点听来颇有启发，尤其是“总裁的三个一工程”更是提出了一个企业老板如何在企业发展转型期做好管理工作的关键。“企业如何做大做强”则是从具体操作的层面上与听众们分享了企业成长战略与六大管理法则。因为“五一”长假的原因，下期沙龙将于5月15日举行，主题是：企业策划与广告创意。

如何规避企业管理陷阱

今天的中国企业界，我们可以发现一些公司、领导人、产品，甚至是行业，“15分钟的辉煌”之后就是衰败。缺乏不断成长和持续成功的管理战略常常使得企业管理者束手无策。

面对竞争日益激烈的环境，管理者应该如何突破发展的瓶颈，保持基业常青？企业在发展中又将面临哪些常见的难题？如何去解决？

本期沙龙的两位主讲嘉宾针对中国的民营企业的实际情况，详细阐述了企业在成长过程中面临的难题和误区以及转型期的企业管理。

■新快报记者　刘燕红　实习生　吴冬年　林丽坤

企业转型关键是团队转型

嘉宾林建安在本期沙龙中表示，企业要经历四个阶段：创业期，发展期，成熟期与昌盛期；而这四个阶段企业将经历三个转型期：发展转型期，成熟转型期与昌盛转型期；有趣的是这三个转型期管理者则要面临三次危机，第一个转型期企业将经历一次领导危机，第二个转型期则将经历一次事业危机，第三次转型期企业将经历一次控制危机。

林建安认为，目前中国的企业有70％处于第一个转型期，20％的企业处在第二个转型期，事业危机，还有10％是在第三个转型期。具体到企业经历领导危机的特征表现是领导人的时间不够用，领导天天在“救火”，处理各种突发事件。在这个时期，企业需要大批的经理人为其发展扫清道路。领导人失去耐心，容易发脾气，恨不得所有的事情都亲历亲为，组织结构混乱。企业则失去了前进的方向。中国很多企业在这个转型期夭折。

林建安认为，治疗转型期的“阵痛”首先是领导模式的转变，即由个人领导转向团队领导转型，在这个时候要加强团队建设。企业的决策由董事长决定向由董事会决定。其次是管理模式的转变。这个时期，企业家必须从创业期的经验管理模式向制度管理转型，加强企业的管理体系建设。

林建安分析，中国很多民营企业在第一个转型期就夭折，主要是因为管理者的思维模式没有转变，一直沿用创业期的思维模式。

激励员工减少企业危机

林建安指出，在发展转型期过程中一个重要的工作是确立企业家精神体系，用故事来激励企业朝共同的方向前进。具体的做法是向员工讲述“三个故事”即我的故事、我们的故事、未来的故事。然后再从中提炼出企业文化，并以书面的方式呈现。

“我的故事”主要是领导人借个人的故事来阐明自己的成长经验以及信念的由来。“我们的故事”则是领导人要描述组织内员工的共同经验、行为与信念。“未来的故事”则是领导人给自己的公司编制一个愿景，你们公司准备到哪里去，将来是什么样的，几年之后是什么状态，以激发员工的想像力让员工舍不得离开你，一起为共同目标前进。

林建安总结，企业管理者如果能做好“3个1”工程，那么企业就可以减少很多危机。“3个1”工程，即一个理念，这是企业家“安身立命”之本，是信仰和事业的动力。一本书，也就是用文字阐释这个理念，并使之固化下来，为组织成员明确组织的愿景与价值观。一个团队，也就是用理念武装一个团队使之成为组织的核心领导力量。

精彩语录

●林建安：

转型期就像一次蜕变，就像从一只毛毛虫蜕变成漂亮的花蝴蝶一样。要蜕一层皮的，变得好了是一只非常漂亮的蝴蝶，但是很多变得不好的就残疾了，甚至有一些变不出来就死掉了，这一次蜕变对我们所有的企业来说都是一次阵痛，对我们所有的老板来说都是一次阵痛，你要舍弃很多的东西你才能够得到很多的东西。

●李刚：

没有愿景的企业是一个缺乏吸引力的企业。由于没有愿景，企业经营就一直是纯短期利润驱动型。企业在成长的过程中存在很多问题，就像电脑病毒一样，因此企业家应该关注“公司病毒”的存在。

当心你的公司染上病毒

嘉宾李刚在林建安的基础上重点阐述了中小企业面临的各种成长问题，他称之为公司病毒。

病毒之一：愿景缺失。李刚认为，很多中小企业存在“愿景缺失”的问题。他们的经营思路就是抓住机会，生产产品，然后就创业。他以标王“爱多”2年内做到十几亿的销售额然后迅速陨落为例阐明，没有愿景的企业是一个缺乏吸引力的企业。企业由于没有愿景，因此企业经营就一直是纯短期利润驱动型。

病毒之二：没有战略。李刚表示，很多企业赚钱的路径是抓住赚钱机会，迅速赚钱，机会效应最大化，缺乏长期行为。其企业形成一切为今天的机会服务，明天是别人的事，与我无关。

李刚用牟其中的南德集团为例，阐明没有战略的企业，缺乏动力与竞争力。其追求机会效应的行为必将影响到公司的决策行为。

病毒之三：合作困难。李刚在讲述企业内部治理的时候分析，很多企业的消亡是因为其决策机制存在问题，各股东之间的合作困难。他认为，国内70％的民企在内部治理结构上存在隐患，很多家族企业甚至合伙企业都是因为决策机制的缺乏，股东之间的合作困难而分道扬镳，难以持续。

病毒之四：管理系统不规范。李刚指出，民企在管理系统上的不规范常表现为机构设置、人员的配置非常随意，同时，奖罚无标准。管理系统的不规范常使老板与员工身心疲惫不堪。

因此他建议，企业的部门机构设置要围绕业务流程和管理流程来设置，而不是根据问题的出现来设置，否则将导致公司部门林立出现“部门墙”，资源大大浪费和加大部门间的内耗。

病毒之五：纠错能力弱。李刚总结一些民营企业的死亡与其自身的纠错能力的弱也有很大关系。一旦企业的产品出现问题或者某一个环节出错，由于盘子太大而导致纠错能力薄弱。

本期沙龙，嘉宾李刚最后总结针对很多企业存在的问题认为，中小企业要战胜各种“公司病毒”，迅速成长主要有两个策略。一是修炼企业内功，二是实施开放的竞争。具体到修炼企业内功主要围绕以下几个法则：一是设计企业愿景战略，加强企业的凝聚力和为企业发展指明方向，让员工有“奔头”，忠于企业。第二是规范企业管理机制。机构的设置合理，可以减少管理成本，进行资源整合。第三是持续学习，不断变革。因为外部环境在不断变化，企业内部也应该不断地实行变革保持企业的生命力。

实施开放竞争则主要围绕，第一以品牌为纲整合优势资源。第二是实施合纵联横战略，整合产业链中各个环节的优势资源。第三是构建持续竞争力。企业在发展中不断进行调整，打造自己的核心竞争力。最后李刚总结，21世纪企业竞争的战略焦点是人才，而人才竞争的核心是学习的速度。建立学习型企业是确保公司长远发展的战略基础。因此，企业要保证基业常青，应当在发展中不断学习，锐意进取。

观点碰撞：民营企业不存在第二次创业？

嘉宾林建安说，现在业界有一种观点是“民营企业发展到了一定的阶段就面临着第二次创业”。这个说法，他是不赞同的！他认为，中国的企业平均创业五年才能够成功，现在甚至代价更高要花费七年。因此，企业第二次创业，没有几个七年可以浪费，不能第二次创业！只能说企业面临转型。

民营企业的转型可以分为：一是战略转型，就是战略思想转型。例如，浙江的一间做包装产业的企业，它发展到一定规模的时候很难再在包装产品上取得突破，于是它选择转型为经营包装管理的企业。也就是为一些从事包装产品制造的企业提供物流、采购、仓储的管理。这企业从经营产品转为经营理念。二是管理转型。创业初期，企业内部是董事长说了就算，但到一定规模后，就应该由董事会决定，这要符合企业在发展期的管理。

林建安认为，企业不能第二次创业，必须保证一次创业就能够成功。因为企业家不知道在企业发展前面有什么样的槛。企业家应该想办法跨越这个槛。中国有一句话说得很好，改变是英雄，不改变是孬种。变革是唯一的选择。

（刘燕红　林丽坤)

精彩案例：同样的危机　不同的命运

■新快报记者　肖伟华

案例1：没有愿景多渐渐死去

无论什么企业，它都需要有愿景，而无论一个企业做得规模有多大，如果没有考虑到长远目标，没有一个全盘的规划，那这个企业就迷失了前进的方向，甚至会面临死亡的危险。

爱多VCD是大家十分熟悉的电子企业，胡志标任总经理，他的好友陈天南出任法人代表。1996年，胡志标先花450万元请成龙拍出“爱多VCD，好功夫”的广告片，又花8200万元投中中央电视台天气预报后的5秒标板。1996年产值达到2亿元，1997年就猛飙至16亿元。1997年年底胡志标以2.1亿元的标价成为CCTV1998年的标王。

从1995年至1997年这段时间来看，爱多的运作是非常成功的。由于胡志标仅是个会赚钱的商人，但对企业的愿景没有丝毫的考虑，随着企业规模的扩张变大，爱多这艘船开始下沉了。

1998年，VCD市场开始萎缩，爱多VCD出现卖不出去的情况，许多产品被积压在库房中，资金链也出现问题，工人的工资都发放不了，随后，工人们开始上访告爱多，造成很大的影响。1999年，问题日趋明显，更多人此时注意到，爱多在中央电视台的5秒标板广告早在2月份已经停播。到3月1日，15秒钟的形象广告也停播了。

1999年12月14日，中山市中院依法受理了广东爱多电器有限公司破产案。2004年11月，广东省高院判胡志标有期徒刑8年，并处罚金25万元。胡志标一手创建的广东爱多，至此轰然倒下。

案例2：5万元击倒“三株帝国”

1994年8月，当吴炳新、吴思伟父子在山东济南祭起“三株口服液”大旗的时候，中国的保健品市场已经进入到了退潮期。

在广告策略上，三株从来不吝啬广告的投放，吴炳新利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战略，创造了一种“无成本广告模式”，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上。

吴炳新的努力得到了回报。来自三株的统计资料看，到1996年底，农村市场的销售额已经占到了三株总销售额的60％，这是一个了不起的营销业绩。在两年前，三株公司的销售额为1亿元，第二年达到了20亿元，在农村市场获得巨大成功的1996年，三株销售额一跃达到了巅峰的80亿元。

然而很快，这些造就了三株神话的奇功异技，其内含的种种毒素也在渐渐地散发了出来，而击溃三株的却是区区的5万元。

1996年6月3日，湖南常德汉寿县的退休老船工陈伯顺买了三株口服液，当服用到三到四瓶时，老汉出现遍体红肿、全身搔痒的症状，第八瓶服完，陈老汉全身溃烂，流脓流水。6月23日，老汉被送到县医院求诊，医院诊断为“三株药物高蛋白过敏症”。于9月3日死亡。陈老汉死后，其妻儿要求三株赔偿5万元，并承诺不追究三株的任何责任。

但吴炳新认为，掏5万元事小，三株声誉事大，拒绝赔偿死者家属5万元。于是，死者家属将三株告上法庭。

1998年3月31日，常德中级人民法院作出三株公司败诉的一审判决，要求三株向死者家属赔偿29．8万元。当即有20多家媒体进行了密集的报道，其标题均为“八瓶三株口服液喝死一条老汉”。

一家年销售额曾经高达80亿元———迄今中国尚无一家食品饮料或保健品企业超过这一纪录———累计上缴利税18亿元、拥有15万员工的庞大“帝国”就这样轰然倒塌，淡出舞台，竟听不到一声惋惜和同情。

案例3：美的的“变革文化”

美的从出生到现在，经历的多少风风雨雨，期间也面临生与死的问题，但在美的的变革文化及美的管理层的超强纠错调整下，美的又重新焕发出活力。

美的集团创建于1968年。1980年，正式进入家电业。1981年，开始使用美的品牌。1993年，集团下辖的广东美的集团股份有限公司在深交所上市，成为全国第一家由乡镇企业改制而成的上市公司。但是，由于人事的调整，美的创始人何享健被排挤出管理层，随后何享健淡出美的。到1995年，美的由于经营不善，景况病入膏肓。

面对这种情况，有人提出不如让当时形势一片叫好的科龙收购美的，这样或许能让美的继续生存下去。而这时，美的董事会也在反思并表现出超强纠错能力：请美的创始人何享健回来。何享健的要求是：美的的任何事情要他说了算。

1996年，何享健重新回到美的，变革人员结构，做到“每年一小变、三年一大变”。将员工的待遇与贡献结合在一起，谁干得多干得好谁就拿得多。到1997年以后，美的的员工每到6月份就开始准备述职报告，并且为来年的工作作出新的目标。

到2001年，美的转制为民营企业。2003年美的集团实现销售收入175亿元，同比增长30%；其中出口创汇5亿美元，同比增长60%；产销率达到100%。

精彩问答

1.问：我的企业是一个30多人的小企业，它是否也需要制定企业战略？又怎样制定战略？

李刚：无论是大企业还是小企业，都有它自己的企业战略，只是表现形式不一样而已。一些企业家的想法不说出来，而只是在心里有个想法：知道自己要做什么，该怎么做。这就是潜意识里的战略，这种潜意识战略装在老板的脑袋里。企业家不说，员工是没有办法不知道的，但不表明企业没有战略。再者，一些企业可以尝试聘请常年的战略顾问，对企业的战略问题进行指导。

2.问：近期日本篡改历史教科书，引起国内反日情绪的高涨。两位嘉宾认为，这对于中国的企业来说，存在怎样的商业契机，或能为企业带来什么？

林健安：中日关系搞不好，对商业运营是有负面影响的。政治冷，经济也会受影响，在商业运营中，一个环节做不好，是会牵连到许多其他环节的。像我们现在的情况，企业就只能忍辱负重，谁叫我们穷呢？

李刚：像目前的这种情况，企业家们可以去研究看看会出现什么样的商业危机。如您所在的企业有些产品是经过日本进口的，如果今后不能再从日本进口，那您就得考虑是否能从欧美进口来代替。这时，企业家需要看的是，你的竞争对手是否也在考虑采取同样的措施？如果是，你的动作一定要比他快！

3.问：企业如何解决长大后出现的“部门墙”问题？

李刚：一个现代化管理的企业是不存在“部门墙”的问题的。“部门墙”之所以存在，是因为组织机构的设置有问题。正确的方法是，企业应该根据业务流程来设置管理机构。但是许多企业却是根据遇到的问题来设置，如遇上员工迟到问题严重，就设个考勤部等等。

以订机票去北京来举例，首先要到航空公司订票，因为你管不到机票，机票是航空公司管的。到北京之后要坐那边的车，就需要和北京方面进行沟通，因为你没有办法在北京也有车，这就需要借助相关的企业服务来完成。

4.问：我是广东某啤酒企业的，目前广东的啤酒市场竞争非常激烈，甚至出现用暴力来把产品打进市场。请问，我们企业应如何面临激烈的市场竞争？

李刚：举个例子，哈尔滨啤酒是百年企业，却被青岛啤酒收购，而事实上青岛啤酒的背后则有一个实力更雄厚的国外啤酒企业在支持着。资本社会竞争的规律就是这样，产品如果在市场上竞争不过，就要在资本市场上竞争赢。企业要看自己和竞争对手竞争的到底是产品，还是资本？像可口可乐的总裁在接受国内记者采访时被问到“可口可乐如何在中国市场击败中国的健力宝？”这位总裁的回答很有意思，“如果可口可乐要彻底竞争赢健力宝的话，可口可乐可以花5亿人民币把健力宝的所有产品买下来倒进太平洋，这样，可口可乐在中国就没有竞争对手了。”健力宝的5个亿，对可口可乐来讲，却只能算是正常的损耗。

林健安：啤酒的产业竞争在中国是最后一个竞争阶段，产品竞争是最低档次的竞争。比如某个汽车零部件销售商，转型之后自己就不做零部件销售了，而是改向零售业配送汽车零部件，专门研究零售商市场最需要的是哪种零部件，再供应。产品和经营是不一样的，企业在产品竞争达到一定程度之后就该谋求另一种发展方式。

（新快报记者　刘燕红　实习生　吴冬年）

(观宇/编制)